Steve Jobs med den første iPhone-modellen i januar 2009, et halvt år før den ble lansert. Hadde Apple spurt kundene hva de ønsket seg, ville ingen i hele verden ha svart smarttelefon.
For ensidig fokus på kundenes ønsker ender fort i en blindgate. Radikal innovasjon vinner.
Kronikk i Aftenbladet, 18.12.2015
Erik Lerdahl
Vi lever i en global verden med økt internasjonal konkurranse og stadig raskere endringer i næringslivet, som oljekrisen er et klart eksempel på. Med den digitale revolusjonen kommer det oftere disruptive innovasjoner som slår beina under eksisterende løsninger. Det har blitt estimert at 200 av USAs 500 største selskaper vil være borte om ti år. En liten aktør kan på kort tid ta store markedsandeler med en ny teknologisk plattform. Et lønnsomt forretningskonsept kan på den andre siden bli et selskaps verste fiende hvis det ikke klarer å skifte retning i tide.
Fremtidens innovasjon handler mye om å komme med markante endringer.
«Innovate or die»For å overleve i fremtiden blir selskaper nødt til å ha økt strategisk fokus på innovasjon. «Innovate or die», som Tom Peters har sagt. Da snakker vi ikke kun om marginale innovasjoner der det gjøres forbedringer på eksisterende løsninger. Fremtidens innovasjon handler vel så mye om å komme med markante endringer som gir selskapet konkurransefortrinn og økt lønnsomhet. En slik radikal innovasjon er samtidig langt mer krevende for en organisasjon, da eksisterende forretningsstrukturer blir kraftig utfordret. Omstillingen kan være smertefull.
«Tilbakemeldinger fra brukere er til god hjelp for å avdekke hva du har gjort galt.»
Kundene har ikke alltid rett
Vanlige forretningsmodeller for innovasjon har hatt kundene i fokus: Hva trenger de? Hva er de opptatt av? Hva liker og misliker de med dagens løsning? For marginal innovasjon er dette vel og bra, men fungerer ofte dårlig når det snakk om større endringer og nye forretningsområder.
Steve Jobs i Apple kommenterte selv dette: «Det er omtrent umulig å utvikle nye produkter ved hjelp av fokusgrupper. Kundene vet ikke hva de vil ha før du viser dem det».
Phil Libin, mangeårig toppsjef for Evernote har tilsvarende sagt: «Tilbakemeldinger fra brukere er til god hjelp for å avdekke hva du har gjort galt. Det er håpløst til å fortelle deg hva du skal utvikle fremover.» For ensidig fokus på kundenes ønsker kan fort ende i en blindgate.
Forretningsmodeller der man kun skal være reaktiv til nye løsninger på markedet vil tilsvarende ofte ikke være nok for å skape fremtidig lønnsomhet. Når et radikalt nytt konsept er etablert, kan det ofte være for sent å følge etter. Det er nok av aktører som har prøvd å etablere kopier av Google, uten å lykkes. Selskaper må derfor også våge å være proaktive og komme med nye løsninger før andre har gjort det. I det minste må de ha tenkt på morgendagens løsninger, slik at de er mentalt forberedt og kan snu seg raskt rundt.
Marginal innovasjon handler om «å grave det samme hullet dypere», handler radikal innovasjon om «å grave et nytt hull et nytt sted».
Må ta sjanser
Radikal innovasjon krever utholdenhet og risikovilje. Det er vanskelig å estimere eksakt når et radikalt nytt konsept er klart for markedet. Det er ofte mange praktiske utfordringer som må løses på veien, en ny verdikjede må etableres. Der marginal innovasjon handler om «å grave det samme hullet dypere», handler radikal innovasjon om «å grave et nytt hull et nytt sted». For å komme fra det gamle hullet til det nye hullet trengs radikal, kreativ tenkning. Det må skapes en kultur for kreativ samhandling som gjennomsyres i alt fra formen på de daglige møtene til en overordnet innovasjonsmetodikk.
Research/utviklingsmetoder
Som del av en radikal innovasjonsmetodikk inngår målrettet researcharbeid. Fremfor kun å studere eksisterende marked og kundebehov bør man utforske andre bransjer og se på hva som rører seg i forhold til patenter. Her gjelder det å hente inspirasjon utenfor sitt normale gangsyn og klare å omforme det til noe relevant, så det gir grunnlag for å utvikle noe originalt.
I tillegg til research krever radikal innovasjon også en kreativ utviklingsmetodikk. Fagkompetanse fra ulike miljøer må sette seg sammen. Rammene for prosjektet trenger å være mer åpne, med rom for eksperimentering. I det kreative arbeidet er det viktig å kunne sette parentes rundt dagens virkelighet og leke og drømme seg til morgendagens løsninger. Her kan bruk av «tenk utav boksen»-metoder hjelpe oss ut av et fastlåst tankesett.
Vi kan for eksempel stille «hva om»-spørsmål og søke å løse selvpålagte scenarier: «Hva om eldre personer kunne dø i egen bolig samtidig som de fikk optimale helsetjenester?» «Hva om alle husstander måtte produsere nok energi til eget forbruk?»
Finner du de kunnskapsrike brukerne, vil de gi mye nyttig tilbakemelding.
«Early adopters»
Radikale konsepter som utvikles bør testes ut så raskt som mulig. Vi må rett og slett feile hyppigere for å lykkes raskere. Det gjelder å teste mange konsepter og ha fokus på læring. Her kan rask printing av modeller være et godt og billig verktøy. Kostnadene i en tidlig utviklingsfase er ellers en svært liten del av de totale utviklingskostnadene, men investeringen kan bli kritisk for å lykkes.
Bilindustrien har vært flink til å utvikle konseptbiler som i neste omgang kan gi grunnlag for bilserier med god lønnsomhet. I en tidlig fase kan det også være lurt å teste konseptene mot brukere som er spesielt interessert i ny teknologi og løsninger, såkalte «early adopters». Finner du de kunnskapsrike brukerne, vil de gi mye nyttig tilbakemelding.
Langsiktig og kritisk tenkning
Skal radikale konsepter lede til innovasjon, krever det en organisasjon som evner å investere langsiktig på kreativt arbeid og prioritere riktig. Nye konsepter kan fort møte motstand i organisasjonen og kveles i sin spede begynnelse. En god løsning er opplagt i ettertid, men sjelden på forhånd.
Innovasjon krever tilsvarende et like stort fokus på kritisk tenkning. Mange halvgode konsepter lever altfor lenge i mange organisasjoner. Kill your darlings! De fleste nye konsepter har ikke livets rett eller kommer på feil tidspunkt; de mislykkes når de lanseres. De nye løsningene må til syvende og sist ha en reell merverdi som morgendagens kunder vil betale for.
